Comme le prône le Guide de mêléele rôle de la direction est de «soutenir le propriétaire du produit avec des informations et des informations sur les capacités des produits et des systèmes à haute valeur ajoutée. Soutenez le Scrum Master pour provoquer un changement organisationnel qui favorise l’empirisme, l’auto-organisation, l’intelligence ascendante et la publication intelligente de logiciels.”
Lorsque les organisations passent des méthodes de développement traditionnelles telles que Waterfall à Agile, les managers se retrouvent souvent laissés pour compte tout en luttant pour trouver leur rôle dans cette nouvelle structure. L’une des principales raisons est le passage d’un pouvoir de décision individuel et centralisé à une approche d’équipe et décentralisée. Heureusement pour vous tous les managers, le travail ne s’arrête pas soudainement.
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Cet article explique comment les managers traditionnels peuvent continuer à jouer un rôle productif dans l’exécution organisationnelle de Scrum tout en montrant les pièges à éviter.
Managers en Scrum – Les choses à faire
Bien que la méthodologie Scrum ne prenne pas en compte les fonctions métier, leur valeur ne doit pas être sous-estimée. D’abord et avant tout, ils peuvent eux-mêmes jouer un rôle de soutien en aidant l’organisation à passer à Agile en étant un défenseur fréquent et en illustrant les principes Scrum. Sur le plan tactique et opérationnel, les cadres peuvent également fournir un soutien supplémentaire.
Défenseur stratégique : Les managers peuvent agir comme des influences extérieures en soutenant l’équipe Scrum dans son exécution. Ils aident l’équipe à comprendre l’orientation stratégique de l’entreprise. De plus, ils peuvent soutenir la Propriétaire du produit pour affiner la stratégie et la vision du produit, et donner un retour sur le contenu et la priorisation du Product Backlog.
Domaine d’expertise: Les cadres chevronnés ont très probablement passé la majorité de leur carrière au sein de l’industrie de l’organisation. Par conséquent, ils peuvent aider l’équipe de développement à clarifier les questions techniques et liées aux utilisateurs. De plus, ils peuvent fournir des conseils sur les progressions de carrière et aider l’équipe dans la formation et le développement des compétences. Enfin, ils sont au courant de l’actualité de l’industrie et peuvent ainsi informer l’équipe des développements pertinents.
Support opérationnel: Les managers peuvent aider l’équipe Scrum à recruter de nouveaux membres. De plus, ils peuvent anticiper les futurs besoins en personnel et ainsi gérer la budgétisation de l’équipe. Sur demande, ils peuvent participer aux évaluations de performance.
Gestionnaires dans Scrum – Les choses à ne pas faire
Il est important de se rappeler que Scrum n’est pas un cadre de modélisation d’entreprise, mais destiné à permettre la maximisation de la valeur du produit. Elle laisse donc délibérément de côté le rôle des managers. Par conséquent, les membres de l’équipe Scrum n’ont pas besoin de suivre les instructions des dirigeants d’entreprise. A ce titre, il est crucial de faire comprendre aux managers l’évolution du pouvoir décisionnel. Les exemples les plus frappants incluent :
- Requêtes ad-hoc lors d’un Sprint: La direction veut que l’équipe arrête de travailler sur l’ensemble actuel de tâches
- L’intuition d’un manager: Les dirigeants s’inspirent des concurrents (ou d’autres sources) et souhaitent que l’équipe travaille au développement de produits similaires.
- Augmenter la vitesse de développement: L’entreprise juge nécessaire de lancer une fonctionnalité ou un produit dès que possible et pousse l’équipe Scrum à faire des compromis sur la qualité.
- Soufflant hors de proportion: Les managers prennent des engagements irréalistes envers le C-Level sur ce que l’équipe Scrum est capable de réaliser.
- Espionnage d’équipe: Les cadres suivent les activités de l’équipe et les microgèrent.
Maintenant, que vous ayez ou non vécu des situations similaires, il est important de faire comprendre aux dirigeants d’entreprise ses implications dans le cadre Scrum. Cette responsabilité incombe respectivement aux Scrum Masters et aux Product Owners. Nous pouvons y parvenir en favorisant des relations étroites avec les dirigeants d’entreprise et en dirigeant de manière positive. Ce n’est que si les deux parties s’efforcent de s’entraider que nous pouvons créer un environnement productif où les équipes Scrum et la direction coexistent pacifiquement.