“Les choses difficiles sont difficiles parce qu’il n’y a pas de réponses ou de recettes faciles. Ils sont difficiles parce que vos émotions sont en contradiction avec votre logique. Ils sont difficiles parce que vous ne connaissez pas la réponse et vous ne pouvez pas demander de l’aide sans montrer de faiblesse.
Ben Horrowitz
Avouons-le : la gestion des produits est difficile. Vraiment difficile.
Vous devez communiquer avec des parties prenantes variées, gérer des attentes (parfois contradictoires) tout en convainquant votre équipe de suivre votre vision d’un futur produit non encore concrétisé.
En tant que chef de produit, vous devez être un homme à tout faire. Pour ajouter à la complexité, le rôle peut être considérablement différent selon l’industrie, le produit et le type de client (B2B vs B2C) avec lequel vous faites affaire.
Contrairement à d’autres professions comme le génie logiciel ou la finance, il n’y a pas de voie idéale pour a) devenir chef de produit et b) devenir bon dans ce domaine.
Néanmoins, il existe un certain ensemble de caractéristiques communes aux bons (voire excellents) chefs de produit. Alors, plongeons dans les sept caractéristiques d’un bon chef de produit (sans ordre particulier).
Priorisation
En tant que chef de produit, vous travaillez souvent avec différentes parties de l’organisation. Il peut s’agir d’équipes telles que l’ingénierie (logicielle), le marketing, les ventes, le service client, d’autres PM ou même la haute direction.
En plus de cela, il y aura des influences externes sous la forme de données et de commentaires des clients ainsi que des mouvements des concurrents et du marché.
Tous ces facteurs d’influence causeront inévitablement beaucoup de bruit. L’une de vos principales tâches en tant que PM est donc de filtrer tout ce bruit grâce à une hiérarchisation ciblée des efforts.
Les responsables produits priorisent en gardant à l’esprit à la fois le succès à court terme et la vision à long terme. Par conséquent, la vision du produit que vous (et votre équipe) créez agira comme une étoile polaire directrice pour tout ce que vous faites.
À moyen terme, nous pouvons utiliser notre feuille de route produit ainsi que les OKR pour faciliter la prise de décision. Alors qu’au quotidien, il existe différentes techniques pour évaluer la priorité d’une tâche :
- Notation (c.-à-d. RIZ)
- Modèle Kano
- Méthode MoSCoW
Tous ces cadres et techniques ne valent leur temps que s’ils sont efficacement communiqués et expliqués. Ce qui nous amène au point suivant de la liste.
Learn How Remote Product Managers Prioritize Their Work
(Communication visuelle
Comme indiqué dans le chapitre précédent, les chefs de produit communiquent avec diverses personnes tout au long de la journée.
Par exemple, parler à des cadres de niveau C peut vous obliger à vous concentrer sur l’aspect commercial des choses sans trop insister sur la profondeur technique (et peut-être même en parlant en termes profanes). D’un autre côté, votre équipe technique aimerait peut-être avoir des conversations détaillées sur la faisabilité technique d’une fonctionnalité ou les effets d’un bogue.
Vous devez être capable de gérer toutes ces informations entrantes tout en les présentant de manière digeste. En plus de cela, les PM doivent pouvoir présenter des informations non seulement par des mots parlés, mais aussi par des moyens visuels.
Qu’il s’agisse d’élaborer rapidement un prototype, de créer une feuille de route de produit holistique ou d’afficher des données utilisateur, l’utilisation efficace de visuels vous aidera à faire passer votre message beaucoup plus rapidement et de manière plus fiable.
Intelligence émotionnelle
En tant que PM, vous devez faire preuve d’empathie envers toute influence extérieure que vous rencontrez. Les exemples peuvent inclure :
- Comprendre vos clients douleur lors de l’utilisation de solutions existantes
- Comprendre quel programme et quels objectifs les parties prenantes internes de votre entreprise doivent suivre
- Comprendre l’orientation générale de votre entreprise, en tenant compte des changements de la concurrence et du marché
Daniel Goleman et Richard Boyatzis publié un excellent article sur ce qui constitue l’intelligence émotionnelle. Elle constitue la conscience de soi, l’autogestion, la conscience sociale et la gestion des relations.
Connaissance de soi
en tant que PM vous apprend à laisser vos sentiments et vos préférences personnelles hors de l’équation. Ils doivent tuer le besoin de vouloir avoir raison. Au lieu de cela, il faut utiliser des données (recueillies par le biais d’entretiens, d’enquêtes ou de l’utilisation du produit) et une bonne partie de l’expérience (c’est-à-dire l’intuition) pour prendre des décisions.
Autogestion, comme en témoignent la maîtrise de soi, l’adaptabilité, l’orientation vers la réussite et une attitude positive, est un trait essentiel des grands chefs de projet. Jongler avec des délais serrés, des objectifs d’équipe différents, des objectifs de revenus, etc. peut non seulement vous mettre au défi sur le plan professionnel, mais aussi en tant que personne. Les meilleurs produits savent comment aller de l’avant quand cela compte tout en restant calmes et sereins. Considérez-vous comme le capitaine d’un navire, menant votre organisation vers un paradis promis.
Conscience sociale, composé d’empathie et de conscience organisationnelle, vous offre un ensemble d’outils pour communiquer avec les différentes parties prenantes du produit. Cela vous fait comprendre la douleur de votre client et les besoins de vos patrons. En tant que PM, vous opérez dans le cadre d’un certain ensemble de contraintes (par exemple, les budgets, la disponibilité de l’équipe, l’évolution des préférences des clients, etc.). Votre capacité à influencer les personnes soumises à ces limitations et à acquérir une compréhension approfondie de ce qui les dérange peut considérablement accélérer les plans tels que l’embauche, le développement de nouvelles fonctionnalités ou le délai de mise sur le marché.
Gestion de la relation, entre autres, est la capacité d’un PM à résoudre des conflits, à négocier avec succès des budgets ou à travailler avec différentes équipes vers un objectif commun. Les grands bâtisseurs de relations sont capables de nouer des liens authentiques et dignes de confiance avec leurs pairs. Avoir ces relations à votre disposition vous permettra de
- Trouvez les parties prenantes nécessaires beaucoup plus rapidement
- Obtenir l’adhésion des parties prenantes concernées
- Recevoir un financement supplémentaire pour de nouveaux projets ou MVP
- Demandez aux autres de faire leur travail plus rapidement ou de travailler un peu plus longtemps (par exemple, des corrections de bogues rapides ou des tests de fonctionnalités)
En ce qui concerne les parties prenantes externes (c’est-à-dire les clients), avoir de bonnes relations peut conduire à des commentaires plus rapides et plus détaillés, à des bêta-testeurs gratuits ou même à des défenseurs de produits profondément convaincus.
Expertise technique
Même si vous, en tant que PM, ne serez pas celui qui écrit le code, il est absolument essentiel que vous compreniez la faisabilité technique de la mise en œuvre de nouveaux composants de produit. Après tout, il n’est pas surprenant que de nombreux spécialistes des produits d’aujourd’hui soient issus du génie logiciel ou d’autres formations techniques.
Après tout, les bons PM s’ajoutent aux équipes d’ingénierie. Ils peuvent aider à évaluer la profondeur technique requise, la faisabilité d’une fonctionnalité ou d’une correction de bogue et si l’équipe de développement a sur- ou sous-dimensionné un projet.
Les chefs de produit représentent en outre les équipes techniques lorsqu’ils interagissent avec les autres parties prenantes. Bien qu’il n’y ait pas d’exigences générales en matière de compétences techniques, un PM doit de préférence posséder une expertise technique antérieure dans le domaine dans lequel il travaille.
Compréhension de l’expérience utilisateur
Avant que vous ne commenciez à crier et crier après moi : non, les chefs de produit ne devraient pas être responsables de la conception du produit. C’est pourquoi nous avons des concepteurs de produits. Dans les organisations très matures, les PM et les concepteurs sont parfois même assistés par des concepteurs d’interface utilisateur ainsi que par des chercheurs du côté de la conception et de l’interface.
Ce qui est essentiel, c’est d’établir un état d’esprit UX, plus précisément en utilisant des compétences en design thinking et en mettant l’utilisateur au centre de l’attention. Les questions qui méritent d’être posées pourraient inclure :
- Quel est le problème général à portée de main?
- Quels sont les priorités et les besoins de l’utilisateur ?
- Quels sont ses points douloureux ?
- Quelle est l’expérience de l’utilisateur dans l’utilisation de vos solutions ou de solutions similaires ?
- Quelles sont les caractéristiques de vos personas ?
Pour mieux comprendre nos utilisateurs, nous effectuons des recherches sur les utilisateurs. Les techniques incluent la recherche sur le terrain, les tests d’utilisabilité, les storyboards de cartographie du parcours client ou les personnages d’utilisateurs classiques.
Outre la recherche d’utilisateurs, les chefs de projet doivent posséder un niveau de compréhension de base en matière de conception. Par la présente, nous utilisons des techniques telles que le wireframing, les plans de site, les flux d’utilisateurs ou les modèles de conception pour donner à nos concepteurs et ingénieurs une compréhension de base du produit final.
Pensée analytique et statistique
Bien que vous n’ayez pas besoin d’être titulaire d’un doctorat en statistiques de Stanford, la maîtrise des chiffres est néanmoins une compétence clé pour les chefs de produit.
Avoir une compréhension analytique au-delà des profits et des pertes peut vous aider à déterminer si
- les nouvelles fonctionnalités ont un impact plus important par rapport aux implémentations précédentes
- un test de fonctionnalité a réussi ou non
- les utilisateurs sont plus engagés avec votre produit
et beaucoup plus. Il existe un ensemble d’outils statistiques de base que chaque PM devrait posséder.
Statistiques descriptives sont utilisés pour résumer ou simplement décrire les caractéristiques d’un ensemble de données. Avec les statistiques descriptives, nous pouvons mesurer la fréquence (c’est-à-dire le nombre ou le pourcentage), la tendance centrale (c’est-à-dire la moyenne ou la médiane), la variation (c’est-à-dire la variance ou l’écart type) et la position (c’est-à-dire les rangs centile ou quartile).
Ainsi, nous pouvons décrire les caractéristiques de base de nos données. Dans le cadre de la gestion des produits, les statistiques descriptives peuvent nous donner des informations sur des aspects tels que
- combien de clients utilisent notre service dans une période donnée
- comment nos clients sont répartis par âge, sexe, pays, etc. (par des moyennes, des nombres ou des pourcentages)
- quelles fonctionnalités sont les plus utilisées, sur la base d’un résumé des clics, du temps passé sur la page ou de mesures similaires
Un aspect clé des statistiques descriptives est leur relativité et leur facilité d’utilisation. Connaître l’âge ou le pays d’origine de vos utilisateurs n’est pas en soi une information précieuse. Ce qui le rend utile, c’est la comparaison entre d’autres périodes (c’est-à-dire des délais) ou des données de concurrents.
Statistiques déductives nous permettent de tirer des conclusions qui vont au-delà de ce que les données montrent à un niveau superficiel. Nous utilisons des statistiques inférentielles pour évaluer si une action ou une différence observée est intentionnelle (en d’autres termes : statistiquement significative) ou aléatoire.
Dans le monde de la gestion des produits, nous utilisons des tests A/B pour évaluer si une observation que nous faisons est statistiquement significative. Nous testons ainsi deux types d’hypothèses, à savoir la hypothèse nulle (notre état initial) et le hypothèse alternative (la nouvelle solution que nous testons).
Nous choisissons ensuite une variable dépendante et indépendante pour le test. Par exemple, nous pourrions effectuer un test sur l’hypothèse suivante :
If we add reviews to our product description pages, we should be able to raise our conversion rate from currently 5 percent.
Dans ce cas, notre page produit serait la variable indépendante et notre taux de conversion la variable dépendante.
Dans le cas des tests A/B, il faut garder deux choses à l’esprit :
- nous devons nous assurer que nous avons suffisamment de données à notre disposition (les entreprises B2B, par exemple, n’ont normalement pas assez d’utilisateurs pour exécuter suffisamment de tests)
- nous ne devons mesurer qu’une seule variable dépendante pour chaque test (par exemple, ne pas mesurer les taux de conversion, les taux de rebond, le trafic, etc.)
Visualisations
sont un élément clé des prouesses analytiques et affichent (sans jeu de mots) la capacité d’une personne à présenter des données de manière significative et facile à digérer. De nos jours, de nombreux outils de visualisation de données tels qu’Excel, Tableau ou Power BI existent. D’autres personnes s’appuient davantage sur les scripts avec R ou Python.
De plus, il existe différents types de graphiques que vous pouvez inclure, par exemple
- les tables
- Graphiques linéaires ou à barres
- Nuages de points
- Graphiques circulaires ou arborescences
- Cartes thermiques
Ce qu’il est important de comprendre, c’est que l’outil ne doit agir que comme une extension de l’histoire que vous essayez de transmettre. Les visualisations doivent donc être utilisées pour responsabiliser un public spécifique et répondre à ses besoins.
De plus, il est essentiel de fournir un contexte lorsque vous racontez votre histoire. Un taux de conversion de 3 % n’est qu’un chiffre, mais s’il s’agit d’une augmentation de 50 % en glissement annuel ou 2 fois mieux que vos concurrents, cela commence à ajouter du sens.
Enfin, chaque chef de produit doit suivre les Principe KISS et éviter de trop compliquer ou d’embrouiller la visualisation avec des informations inutiles.
Pensée visionnaire
Chaque excellent produit commence par une vision audacieuse. Les chefs de produit doivent donc également être de grands penseurs et encore plus prendre des risques.
Les visionnaires voient au-delà de ce qui est à leur disposition – ils prévoient les tendances et un état futur où leur produit n’est pas une exception, mais la norme.
Penser au-delà de la boîte commence par une bonne dose de curiosité. Cela implique de rester à jour avec les dernières tendances, de parler constamment à vos utilisateurs et parties prenantes, ainsi que d’approfondir les données disponibles.
D’un autre côté, il faut apprendre à dire non. En théorie, chaque idée semble attrayante. Mais comme indiqué précédemment, il n’y a qu’une quantité limitée de ressources à votre disposition. Et n’oubliez pas : pour chaque Android, il y a une Google Glass.
Merci d’être passé! Et pendant que vous êtes ici, vous voudrez peut-être jeter un œil à d’autres goodies, y compris ce que type de tâches sur lesquelles travaillent les Product Owners ou alors comment gagner du temps pour un travail ponctuel.